Meine Geschichte beginnt Mitte der 90-er Jahre. Ich hatte gerade meine Ausbildung und daran anschließend mein Studium absolviert und startete mit meiner ersten großen Herausforderung im Sozialministerium. Ich war dort in den Bereichen Aufbau des Haushaltes und Einführung Kosten- und Leistungsrechnung für die Erstaufnahmeeinrichtungen beschäftigt.
Schon damals hatte ich das Gefühl, dass in den Zahlenwerken der öffentlichen Haushalte etwas Entscheidendes fehlte; ich konnte es aber noch nicht richtig greifen.
Mit meinem Wechsel zu einem überörtlichen Sozialhilfeträger verstärkte sich das Gefühl. Auch dort lag im Haushalt der Focus auf der Abbildung der Gegenwart – breit aufgefächert und sehr detailliert. Es wurde zwar gefragt: Tun wir die Dinge richtig? Es wurde aber nicht systematisch hinterfragt, ob die richtigen Dinge getan werden. Wenn, dann wurde eher spontan, sporadisch, oft aufgrund einer politischen Initiative, ein einzelnes Produkt näher untersucht.
Anfang des Jahrtausends veränderte ich mich auf kommunale Ebene – auch dort fand ich die gleiche Situation vor.
Dies hat sich auch mit der Einführung der Doppik nicht verändert – eher im Gegenteil. Zwar haben sich die Informationen zur Wirtschaftlichkeitssteuerung wesentlich verbessert, d.h., die Frage, ob wir die Dinge richtig tun, können wir mittlerweile gut beantworten. Die aber ursprünglich verfolgte und erhoffte Wirkungsorientierung hat sich jedoch mit der deutschen Gründlichkeit im Detail verloren.
Damals begann in mir ein Gedanke zu reifen. Ich begann, meinen Blickwinkel zu erweitern.
Wie läuft denn eine langfristige Unternehmensplanung, der Vollzug sowie die Anpassung in der Privatwirtschaft ab?
Privatwirtschaftliche Unternehmen haben meist ein oder mehrere Produkte, müssen nach Marktanteil und Umsatz schauen. Sie sind in der Regel erfolgreich, wenn sie ihr Produkt langfristig platzieren können, auf einen Wachstumsmarkt oder aber auf einen etablierten Markt. D.h. sie beschäftigen sich dauernd mit der Einschätzung von Chancen in der Zukunft und bedienen sich dafür verschiedener Methoden. Sie fragen sich permanent: Tun wir die richtigen Dinge?
Und der öffentliche Sektor?
Beschäftigt sich die jeweilige Kommune, die Gebietskörperschaft, wirklich systematisch mit der Zukunft? Wird tatsächlich gefragt, ob die Kommune, die öffentliche Hand, für die Bedürfnisse ihrer Bürger richtig aufgestellt ist, wie sich die Kommune zukünftig weiterentwickelt und was sich verändert?
Wenn nein, warum eigentlich nicht? Was fehlt, damit dieser Bereich nicht abstrakt bleibt, sondern verständlich einen Ausblick ermöglicht?
An dieser Stelle setzte ich an.
Zwar ist eine Kommune, eine Gebietskörperschaft, nicht mit einem privatwirtschaftlichen Unternehmen zu vergleichen, steht doch an Stelle der Gewinnorientierung die Gemeinwohlorientierung.
Die Fragestellung, ob aber die „richtigen“ Leistungen heute und in Zukunft angeboten werden, ob man für die Zukunft gut aufgestellt ist, wie sich überhaupt die Zukunft entwickelt, treibt aber beide Bereiche gleichermaßen.
Ich entwickelte daher ein neues Verfahren, mit deren Hilfe es möglich ist, auf einfache Art und Weise einen Gesamtblick auf die vielschichtige Situation einer Kommune, auf die komplexe Situation einer Gebietskörperschaft, zu werfen. Eine unkomplizierte Darstellung war mir dabei von Anfang an eine Herzensangelegenheit, sind doch in der Regel die Abgeordneten der Parlamente, d.h. die Entscheider, ehrenamtlich tätig. Die ohnehin in den Kommunen vorhandenen Daten werden hierbei eingesetzt und erlauben über die Standardisierung auch einen Vergleich mit anderen Kommunen und Dritten.
Diese Technik kann auch für die Einschätzung, wie sich zukünftige Herausforderungen (Demografie, Smart City, Entregionalisierung) auf die Kommune auswirken, genutzt werden. Auf das Verfahren können finanzmathematische Szenarien aufgesetzt werden.
Es verbindet damit auf unkomplizierte Weise politische Intuition mit Mathematik und schließt für die öffentliche Hand die Lücke zwischen Strategie und Tagesgeschäft.
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