Neulich am Meer...

Vor kurzem war ich am Mittelmeer, an einem einsamen Strand, mit Blick auf das azurblaue Meer, das wie ein Spiegel vor mir lag. Der Wind rauschte sanft durch die Pinien. Die Sonne wärmte und streichelte mit ihren Strahlen die Seele.

 

An diesem perfekten Ort der Symbiose von Licht, Raum und Weite stellte sich mir die Frage, warum wir uns in den deutschen Kommunen so schwer mit dem Thema "Strategie " tun.

 

Im Laufe der letzten 25 Jahre meiner kommunalen Tätigkeit bin ich immer wieder auf die Anforderung gestoßen, ob es nicht möglich ist, eine Methode zu entwickeln, die einerseits das Thema „kommunale Strategie“ in den Vordergrund rückt und direkt mit dem kommunalen Haushalt koppelt, andererseits unkompliziert ist und darüber hinaus bundesweite Möglichkeiten der Vergleichbarkeit bietet?

 

Es gibt in der öffentlichen Verwaltung kaum Instrumente für das Thema Strategie.

 

Im Gegensatz dazu die Privatwirtschaft, der ihrerseits eine ganze Toolbox zur Verfügung steht. Erschwerend kommt hinzu, dass diejenigen, die die Strategien entwickeln und entscheiden sollen, auf kommunaler Ebene ehrenamtliche Politiker sind, die sich in ihrer Freizeit für das Gemeinwohl engagieren. Deshalb braucht es Methoden und Verfahren, die einerseits auf die Fachlücke zur Strategie eingehen, andererseits so anschaulich sind, dass sie es ehrenamtlichen Politikern ermöglichen, Strategien und Ziele zu entwickeln, die dann auch direkt im kommunalen Haushalt umgesetzt werden können.

 

Dazu dient die Strategiematrix kommunal.

 

Vom Grundgedanken her lehnt sich die Strategiematrix an die in der Privatwirtschaft gängige Boston Consulting Matrix an. Mit Hilfe dieser Portfolio-Analyse (BCG Matrix) kann ermittelt werden, welche Strategien sich für welche kommunalen Produkte als sinnvoll erweisen. Diese Inhalte und Strukturen habe ich auf die Notwendigkeiten der kommunalen Haushalte übertragen. Die Strategiematrix stellt die vielschichtige Situation einer Gebietskörperschaft unkompliziert dar, so dass Strategiediskussionen angeregt werden. Mit Hilfe von vorhandenen (haushaltsbezogenen) Daten, die das eigentliche Verwaltungshandeln (produktorientiert) systematisch aufbereitet und für den ersten Einstieg mit den Zielen der Produktbereiche verbindet.

 

Mit ihr wird deutlich, dass die Kommunen auch heute schon eine Strategie haben, wenn auch eher implizit entwickelt und auch emergent. Ob diese Strategie aber tatsächlich den Zielsetzungen der Politik entspricht, ob sie die „richtigen“ Weichen stellt, wo Stärken und Schwächen derzeit liegen und wo Chancen und Risiken zukünftig einfließen müssen, all diese Fragen „drängen sich mit dem Blick auf die Strategiematrix eher auf“. Sie fördert den Blick auf das Ganze, kann aufgrund der Durchgängigkeit gleichwohl auch zur verwaltungsinternen, dezentralen Steuerung genutzt werden und eröffnet weitere Optionen zur Anwendung (z.B. strategische Haushaltskonsolidierung, strategische Haushaltsplanung).

 

Das Besondere ist, dass die Ergebnisse durch die Anlehnung an die Produktbereichsstruktur bundesweit vergleichbar sind: Durch die Relationalität der Bubbles unterereinander werden die Werte in Verhältnisgrößen angezeigt, dadurch spielt die Größe der Kommune und der Vergleichskommune keine vordergründige Rolle. Faktorisierungen wie z.B. je EWO können bei dieser Sichtweise zunächst außer Betracht bleiben. D.h. die Strategiematrix kommunal ist ein hilfreiches Instrument, das den Einstieg in die Strategiediskussion leichter machen kann.

 

Lassen wir also auch Weite in unseren kommunalen Handlungen zu, die frei von jeglichem Duktus von Wahlperioden und anderen Zwängen sind - zum Wohle unserer kommunalen Landschaft und letztendlich zum Wohle unserer Bürger!

Ein Missverständnis? Wenn Privatwirtschaft auf kommunales Rechnungswesen trifft

Kürzlich war ich in einer Kommune. Dort wird zurzeit die Rechnungswesen-Software umgestellt. Keine große Sache - vermeintlich…

 

Was in diesem Zusammenhang deutlich wurde, ist die unterschiedliche Ausgestaltung und Nutzung zwischen Privatwirtschaft und Kommune.

 

Ein kleines, nicht allzu wissenschaftliches, Roadmovie durch die bewegte Zeit des Paradigmenwechsels zu den Herkünften, Zielen und damit Unterschieden zwischen den Rechnungswesensystemen.

Während in der Privatwirtschaft die Zielsetzung „Gewinnmaximierung“  an oberster Stelle steht, ist die öffentliche Hand der „Gemeinwohlorientierung“ verschrieben. Das impliziert für die öffentliche Hand eine schwarze Null, während in der Privatwirtschaft das Plus steht.

 

Schon allein an den Vorzeichen in den Rechnungswesen-Systemen wird der Unterschied deutlich:

  • Privatwirtschaft: Erträge haben das Vorzeichen „+“
  • Kommunale Welt: Erträge haben das Vorzeichen „-“.

 

Während in der Privatwirtschaft externes und internes Rechnungswesen schon aufgrund der handelsgesetzlichen und steuerrechtlichen Vorschriften strikt voneinander getrennt sind, sind die Grenzen in der kommunalen Welt fließend: Da wird in der Finanzbuchhaltung im externen Rechnungswesen eine Kostenstelle und/oder ein Produkt bebucht, die Kosten und Erlöse aus interner Leistungsverrechnung fließen neben den Aufwendungen und Erträgen gleichberechtigt in die offiziellen Teilergebnisrechnungen.

 

Warum ist das so?

 

Der Grund liegt in der generellen Ausgestaltung des öffentlichen Rechnungswesens mit einer Überfrachtung an Anforderungen an ein gültiges System.

Das Rechnungswesen erfüllt einerseits das gesetzliche Erfordernis der Rechnungslegung und damit der Jahresabschlusserstellung – noch der Teil des Rechnungswesens, der am ehesten dem privatwirtschaftlichen Rechnungswesen ähnelt.

 

Für die Haushaltsplanung und –bewirtschaftung sind die gesetzlichen Erfordernisse nach GemHVO und HGO zu erfüllen. Da den (hessischen) Kommunen ein Optionsrecht „organisationsorientierter Haushalt" oder „produktorientierter Haushalt“ eingeräumt wird, müssen die Software-Verfahren beide Modelle abbilden – was in der Konsequenz zu einer gleichzeitigen in die Fibu integrierten Vollkostenrechnung sowohl auf Kostenstellen- als auch auf Produktebene führt. Das in der Privatwirtschaft im internen Rechnungswesen übliche Verfahren der Buchung der Kostenträgereinzelkosten direkt auf den Kostenträger und die Verteilung der Gemeinkosten über die Kostenstelle ist so im kommunalen System aufgrund der vorgenannten Voraussetzungen nicht umsetzbar und wird für die gebührenrechnenden Einrichtungen mit Hilfe eines (zusätzlichen) BAB-Verfahrens angehangen.

 

Hinzu kommt last but not least die in den Gemeindehaushaltsverordnungen verbindlich hinterlegte Strukturierung nach Produktbereichen und Produktgruppen – die einerseits mit Kostenträgern zunächst nichts zu tun haben und andererseits für statistische Zwecke unabdingbar benötigt werden und ein Relikt aus kameraler Welt darstellen – weil noch ein nicht unerheblicher Teil deutscher Kommunen und Länder kameral bucht und Rechnung legt.

Alles zusammen führt zu einem bunten Strauß an Rechnungswesen-Besonderheiten im kommunalen Sektor. Diese tun zunächst nicht weh. Man sollte nur um sie wissen, wenn es um die haushaltswirtschaftliche und insbesondere die rechnungswesenorientierte Steuerung der Gemeinden geht (z.B. auch bei Ausschreibung von Stellen in besagten Bereichen).

 

Frei nach dem Ursache-/Wirkungs-Prinzip lässt sich also feststellen, dass „die Sonne auch aufgeht, wenn der Hahn eingesperrt wird.“ Will sagen, dass man die grundsätzlichen Regelungen einhalten kann und trotzdem im (überfrachteten) System sinnvolle Strukturen schaffen kann.

 

Ich freue mich auf eine rege Fachdiskussion!

Interkommunale Zusammenarbeit - gemeinsam stärker als allein!

Unter dem Motto "Gemeinsam sind wir stärker" haben sich die Gemeinden Wahlsburg, Oberweser und der Flecken Bodenfelde auf dem Weg gemacht, über eine Machbarkeitsstudie die Möglichkeiten einer interkommunalen Zusammenarbeit auszuloten. Die Ergebnisse sind eindeutig: Interkommunale Zusammenarbeit lohnt sich für die beteiligten Kommunen.


Dieses Vorgehen kann auch Ihrer Kommune helfen und hat Präzedenzcharakter!


Interessant für Sie?

 

Die Studienerstellung erfolgte durch Komprax Result und wurde durch die Freiherr-vom-Stein-Beratungsgesellschaft mbH beauftragt. In Auftrag gegeben wurde die Studie durch die Gemeinde Wahlburg, die ihrerseits von der hessischen Landesregierung hierfür Fördermittel erhielt - die Studie ist damit zu 100 % vom Land Hessen finanziert.

 

Der hessische Weg der Förderung von Kooperationen in der interkommunalen Zusammenarbeit setzt auf Freiwilligkeit, ganz ohne Zwang. Das gibt den Kommunen die Möglichkeit, individuell auszuloten, wie viel kommunale Zusammenarbeit möglich und sinnvoll ist - ein praktikabler und zielführender Ansatz für viele Kommunen!

 

Hier gibt es weitergehende Informationen zur Machbarkeitsstudie an der Oberweser.

 

 

 

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